Chroniques de la propriété intellectuelle

Stratégie de PI : différentes attentes des entreprises en fonction de leur maîtrise de la politique de PI

Quelles sont les attentes de votre société à l’égard de la gestion de la propriété intellectuelle ? Cette question simple soulève souvent de l'étonnement, puis une interpellation. Elle est essentielle pour bâtir une stratégie de propriété industrielle qui doit être une déclinaison de la stratégie globale, du projet d'entreprise. Elle ne peut être élaborée par un responsable PI sans le support d'un dirigeant impliqué dans la stratégie globale de l'entreprise.

Selon le degré de maturité, on distingue différentes attitudes, tant dans les PME que dans les grandes entreprises :

• "Bastion". l'enquête menée par l'INPI sur les motivations des dirigeants de PME établit que les deux tiers déposent des brevets "pour ne pas être gênés par les concurrents". Paradoxal, dans la mesure où la détention n'immunise pas contre un brevet plus ancien, détenu par exemple par un concurrent. Pourtant, cette intuition n'est pas complètement erronée : la détention d'un portefeuille de brevets apporte à son titulaire une monnaie d'échange en cas d'agression par un concurrent.

• "Ligne Maginot". Le deuxième niveau de maturité conduit les entreprises à voir dans leurs droits de propriété intellectuelle une finalité de défense. Elles veulent protéger leurs innovations, éviter de porter atteinte aux droits des tiers et acquérir elles-mêmes plus de droits. Cela peut entraîner des frais de dépôt, de défense et de conseil élevés. 

• Contrôle des coûts. Avec une peu plus d'expérience, les entreprises s’efforcent de trouver des moyens d’assurer la protection de leurs droits tout en limitant les coûts liés à la création et au maintien de leur propriété intellectuelle. 

• Centre de profit. L'étape suivante de la maîtrise stratégique de la PI conduit à organiser la concession de licences et/ou à l'utilisation de toute autre manière des droits de propriété intellectuelle pour appuyer leurs activités commerciales. 

• Utilisation intégrée. Les entreprises qui ont une stratégie PI claire exploitent la propriété intellectuelle dans son un rôle à l’égard d’une variété d’aspects commerciaux. Elles commencent à intégrer l’utilisation de la propriété intellectuelle à des fins commerciales à l’ensemble de leurs activités. 
• Visionnaire. Les entreprises les plus expérimentée ont une vision à long terme de leur rôle dans le commerce et dans leur secteur. Elles veulent utiliser leur propriété intellectuelle pour créer une plus grande valeur stratégique.

Cette analyse a été en partie développée dans l'ouvrage “Edison in the Boardroom”.

Hadopi : une minute encore, Monsieur Schumpeter…

La loi Hadopi visant à renforcer l’exercice des droits d’auteur sur Internet constitue une digue nécessaire mais fragile qui succombera à une lame de fond illustrant le concept de destruction créatrice de Schumpeter.

L’industrie du disque atteint une fin de cycle comme l’activité des moines copistes a connue une fin lors de l’apparition de l’imprimerie.

L’industrie du disque a eu un rôle essentiel dans la diffusion des créations musicales puis cinématographique. Elle a permis de rendre accessible, dans les moindres bourgades, des biens culturels par l’intermédiaire d’un réseau de distribution bien organisé, offrant un panel très vaste d’œuvres à des prix abordables, et avec des supports durables, bien plus pérennes que les microsillons ou les cassettes.

Mais l’apparition de la diffusion en ligne rend obsolète cette industrie, alors même que les nouveaux modes de diffusion ne sont pas encore stabilisés.

Le législateur ne déroge pas à sa mission en organisant un cadre législatif permettant de retarder la chute de cette industrie. Mais celle-ci va subir le phénomène de destruction créatrice. En selon l’enseignement de Schumpeter, ce n’est pas cette industrie qui va se régénérer, malheureusement. Ce sont de nouveaux acteurs qui vont naître, avec un modèle économique sans doute nouveau.

Lorsque l’activité des moines-copistes a fait disparaître 8000 des 10000 « emplois », les monastères ont été durablement affaiblie en perdant des revenus et leur rayonnement. Mais de nouvelles activités sont nés, celles d’imprimeurs, de fournisseurs d’équipements pour l’imprimerie, de distribution des périodiques et des livres etc…

Cette destruction créatrice a un rythme qui lui est propre, qu’il est illusoire de vouloir accélérer par une simple libéralisation des droits d’auteur, comme il est illusoire de vouloir l’empêcher par des textes législatifs. Ces textes doivent accompagner les évolutions, sans les anticiper pour conforter une évolution mature plutôt que de tenter de participer à une construction encore mouvante.

Les britanniques se préoccupent des coûts des litiges en matière de brevets

Il est connu qu'un litige en matière de brevets entraîne des frais environ 7 fois supérieurs aux coût d'une procédure française. Rim (Blackberry) a dépensé 6 millions de £ pour la procédure de trial qui s'est déroulée pendant cinq jours, dans un litige l'opposant à Visio. 

Ces coûts empêchent les PME d'accéder à la justice pour faire valoir leurs droits, et les écrasent lorsqu'elles sont en défense. 

La mission "Civile litigation Cost Review confiée au Juge Jackson a donné lieu à un volumineux rapport proposant des voix d'amélioration. 

L'une des propositions consiste à confier à la "Patents County Court" le traitement des litiges dont les enjeux sont inférieurs à un préjudice seuil.

Il recommande aussi d'éviter les procédures de disclosure, d'expérimentation et de trial pour privilégier une procédure écrite, comme en France où les plaidoiries s'appuient exclusivement sur les conclusions écrites.

PME et pôles de compétitivité : le désamour ?

Après un démarrage enthousiasmant, les pôles de compétitivité semblent évoluer vers l'introspection, en consacrant une énergie croissante à leur structuration et en acceptant un poids croissant des grandes entreprises. Les PME sont partagés entre le souci d'être visibles auprès des acteurs régionaux, publics et privés, et l'agacement devant les lourdeurs de fonctionnement, bien éloigné de l'agilité dont elles doivent faire preuve pour se développer. 

En second lieu, quatre ans après le démarrage, on ne compte encore aucun résultat concret, ni même d'annonce de résultat dans les mois à venir. C'est préoccupant dans la mesure où l'objectif des projets était d'aboutir en trois ans à un produit commercialisé, avec maintien ou création d'emploi local à la clé. 

L'exemple de présentation de la "gouvernance d'un pôle" présenté ci-dessous n'est pas une caricature. Pas moins de La qualité des personnes n'est pas en cause, mais la propension à créer une technostructure envahissante, pénalisant in fine l'efficacité de cette démarche qui reste prometteuse. Bien entendu, chaque comité a sa direction, ses représentants, avec tout ce que cela implique de risque de jeux de pouvoir et d'ego, de réunions de concertations, etc...Pour information, ce pôle instruit 50 projets par an.

 Le pôle XXX fait preuve d’une réelle efficacité opérationnelle au service des porteurs de projets innovants, en phase avec son jumeau B. 

L’efficacité reconnue du pôle XXX repose sur une gouvernance opérationnelle dans laquelle tous les acteurs se reconnaissent et s’impliquent. 

• Le Comité de Pilotage et de Coordination Interrégional est l’outil de concertation et de coordination entre les deux pôles XXXA et XXXB. 
  
• Le Comité d’Orientation Stratégique est, pour le pôle, l’organe de facilitation avec son environnement institutionnel régional. 
  
• Le Comité de Pilotage est l‘organe de décision du pôle ; il est chargé d’élaborer la stratégie du pôle et d’en conduire la mise en œuvre opérationnelle. 
  
• Le Bureau renforce les liens entre l’EIA et le Comité de Pilotage du pôle; il est composé de 4 membres : le président du pôle XXX et ses 3 vice-présidents représentant chaque collège. Le directeur du pôle participe également aux réunions du bureau. 
  
• L’Équipe d’Ingénierie et d’Animation est en charge de l’élaboration et de la mise en oeuvre opérationnelle du budget et de son programme d’activité associé. 
  
• Le Conseil Scientifique du pôle réunit des personnalités du monde de la recherche.Il donne un avis à la demande du Président ou de l’EIA du pôle sur la stratégie, les projets ou toute question relevant de ses compétences. 
  
• Le Comité de Financeurs composé des représentants de l’Etat en Région et de l’ensemble des partenaires financiers du Pôle, se positionne quant au soutien financier d’un projet en complément d’une éventuelle aide reçue par le FUI. 

Comment les français voient la crise ?

Une étude menée par le Centre d'Analyse Stratégique fait apparaître que :

• 49% des personnes considèrent que leur situation personnelle s'est dégradée en un an, et 20% qu'elle est restée stable
• Une forme majorité considère que la crise est aussi grave (31%) voire plus grave (42%) que la crise de 1929 
• une majorité considère que le système sera réformé en profondeur (61%) ou sur certains points (37%), mais seulement 11% pense que le système sera effectivement réformé, hormis quelques points (59%)
• ils sont partagés sur le pronostic de sortie de crise (2010, 2011 ou plus tard) 
• La vision post-crise est celle d'une société française plus respectueuse de l'environnement, plus capable de changer, plus solidaire, mais moins ouverte, moins tolérante, moins sûre, plus inégalitaire et moins idéaliste et plus autoritaire 
• Ils prévoient davantage de coopération, mais dans un monde plus dure : plus de coopération entre les puissances économiques, mais plus de guerres et conflits et plus d'inégalités entre pays riches et pays pauvres 

L'étude fait apparaîre cinq profils :

• les battants 29% : plutôt épargnés par la crise et ils minimisent sa gravité et ont une vision optimiste de la sortie de crise. Ils voient une occasion pour redoubler d’efforts et pour améliorer – sans le bouleverser – le système existant.Ils affichent une confiance dans les organisations politiques et économiques actuelles et leur capacité à oeuvrer. Ils sont attachés aux valeurs traditionnelles d'ordre et d'élitisme et rejettent la rupture et le changement. Ils sont peu sensible à l'affect, ou au notions de sérénité ou de tendresse. Ils ont une soif de réussite à travers le goût pour le travail et la possession et une volonté de puissance. Ce sont des personnalités audacieuses, ancrées dans la sphère pratique, peu sensibles à l'épanouissement purement intellectuel. Ils perçoivent la crise comme une opportunité pour agir. (surtout hommes et jeunes, CSP+, diplômés, hauts revenus)
• Les rebatisseurs 13% : Restant optimistes, ils croient en l'existence de remèdes efficaces par le dialogue et l'empathie et font confiance à leurs gouvernants. Ils voient dans la crise une occasion de rebondir vers un pays et un monde plus sûrs et plus ouverts.En quête de sérénité et d'émotions, ils rejettent toute menace anxiogène. Ils sont ouverts à autrui et adoptent une posture volontaire et dynamique, appréciant les défis et aimant la découverte.  (surtout des femmes, personnages âgées de plus de 45 ans, retraités et employés) 
•  Les repliés 23% :  Septiques quant à l'existence de solutions de sortie de crise, ils prévoient un monde avec plus d'inégalités, plus de conflits et vivent une crise anxiogène en se repliant sur eux. Ils rejettent l'ouverture à l'autre et les valeurs de sérénité et s'enferment dans l'immobilisme et la méfiance de ce qui s'apparente à de la nouveauté. (surtout des jeunes et des cadres)
• Les réformateurs 19% : ils anticipent une crise longue et souhaitent une réforme profonde du système capitaliste sans y croire vraiment. Ils restent plutôt optimistes sur l'avenir et expriment un net rejet des valeurs traditionnelles de valeurs patriotiques, discipline, possession matérielle et soif de puissance. Ils recherchent l'apaisement par une posture humble, réfléchie et un attachement à la nature. La crise est une occasion de réfléchir.(surtout femmes, professions intermédiaires, revenus modestes)
• Les sinistrés 16% : ils prévoient une crise longue et sont très pessimistes sur l'après-crise : société plus autoritaire, plus inégalitaire et intolérante. Ils souhaitent sans illusion une réforme profonde du système capitaliste. Ils aspirent à des valeurs de sérénité et de fidélité, avec un rejet de la distanciation et de la puissance. La crise est une menace. (surtout 35-54 ans, CSP-, peu diplômé, revenus modestes). 

Crise économique : licencier ou innover ?

En période de baisse d’activité, la sauvegarde de l’entreprise oblige le dirigeant d’anticiper et de prendre des décisions difficiles : réduire les effectifs ? Cela permet certes de réduire à moyen terme les charges salariales. Mais cela entraine un coût non seulement financier, mais surtout de perte de compétences et d’expérience. Lors de la reprise de l’activité, la reconstruction des ressources, avec la connaissance de l’entreprise, de ses clients, de ses procédures et de ses spécificités coutera cher.

Autre tentation : réduire les investissements, notamment en réduisant voire supprimant les projets d’innovation. Une enquête du cabinet Boston Consulting Group (BCG) établie que 14% des 2700 entreprises consultées vont réduire en 2009 leurs plans d’innovation, et 58% de ne pas l’augmenter. Le taux d’entreprises prévoyant d’augmenter leurs plans d’investissement est le plus bas jamais connu.

Innover malgré tout ? Une autre solution consiste à profiter de la période de moindre activité pour engager une démarche d’innovation. C’est le choix que font nombre d’entreprises, notamment des PME familiales, profitant d’un contexte favorable (aides publiques, renforcement du crédit d’impôt recherche, appétence des laboratoires académiques pour les collaborations,…). Ces entreprises font preuve d’une foi en l’avenir et se préparent à aborder la reprise d’activité non pas affaiblie par une période de disette, mais en position de force par rapport à leurs concurrents.

Prendre des risques pour dépasser les concurrents arrêtés au stand La possibilité de prendre plus de risques en raison d’une baisse provisoire d’activité peut se révéler salvatrice pour les entreprises qui choisissent de privilégier l’innovation en situation de crise.

Seul risque à ne pas prendre : négliger les brevets des concurrents. La démarche d’innovation passe par une analyse préalable des brevets des concurrents les plus actifs, afin de prendre en compte leur portée. C’est une précaution nécessaire pour éviter le risque de contrefaçon. C’est aussi une stimulation de l’innovation.